在管理当中，恰当的反馈能够激活员工的参与意识，通过管理者持续不断的反馈，让员工感受到管理者的支持，在管理者的帮助下持续成长。

　　反馈包括正面的反馈和负面的反馈。

　　正面反馈也叫表扬，负面反馈也叫批评。

　　1、表扬的作用

　　表扬他人，是管理者在日常沟通中常常碰到的情况。管理者要团队中建立良好的人际关系，恰当地表扬他人是必不可少的。美国某著名社会活动家曾提出一条原则：“给人一个好名声，让他们去达到它。”美国著名心理学家威廉姆斯说：“人们内心深处的诉求是被人欣赏。”事实上，被表扬的人宁愿作出惊人的努力，也不愿让你失望。

　　表扬能使他人满足自我的需求。马斯洛需求层次理论告诉我们，表扬可以满足人们被尊重的需求。一个人具有某些长处或取得了某些成就，他还需要得到社会的承认。如果你能以诚挚的敬意和真心实意的表扬满足一个人的自我，那么任何一个人都可能会变得更令人愉快、更通情达理、更乐于协作。因此，作为管理者，你应该努力去发现你能对下属加以表扬的小事，寻找他们的优点，形成一种表扬的习惯。

　　表扬是对下属的行为、举止及进行的工作给予正面的评价，表扬是发自内心的肯定与欣赏。表扬的目的是传达一种肯定的讯息，激励下属。下属有了激励会更有自信，想要做得更好。

　　四步表扬法

　　除非你能以一种完全令人信服的方式对员工所做的事情给予表扬，否则你就无法激励他们。

　　由于某些缘故，绝大多数人都认为像“你那件事情干的真棒！”这样的评语后面会跟着“……但是，让我告诉你怎么才能干的更好。”因为这个原因，许多人都拒绝接受上面那句话的真实性。

　　实际上，出于真心的表扬需要一个逐步推进的过程，总体上可以归纳为四个步骤：

　　第一步：让员工相信你是真的想表扬他的工作

　　你可以考虑这样说：“你的报告真的非常精彩，我想让你来做接下来的几个报告。”这样说的目的是解除员工的戒心，让员工知道的确是经理认为自己的报告很棒才给了自己下一次的机会。

　　第二步，回答员工为什么经理认为他的工作很棒，具体的理由是什么

　　经理可以接着告诉员工：“你的报告很精彩，是因为你……。”进一步阐释理由，比如说，报告充分关注了听众的感受，报告赢得了听众的表扬，报告的主题鲜明，思路清晰，结构严谨，演讲生动等等。

　　当用了一些具体的词汇支撑你的表扬的时候，员工才会明白你原来是这样看待他的工作的，这些东西可能正是员工比较得意的地方，或者，有些方面员工没有考虑到，当经理说出来的时候，员工更加明白了经理的价值观，未来的配合才能更加和谐。

　　第三步，鼓励员工正面认可自己

　　尽管经理用了很具体的词汇表达了进一步的赞赏，但是员工可能并不认为这是他赢得的奖励，或者说，可能员工会不好意思，认为这次成功有偶然的成分，是“运气好”。

　　所以，为了使表扬收到更好的效果，帮助员工正面认可自己，树立信心，经理要说出这次成功表现了员工的哪些品质。比如说，“你的确是一个很棒的演讲者。”“你平时的积累和思考帮助了你。”

　　第四步，帮助员工着眼未来

　　一次表扬给员工带来压力，员工不知道做好了这件事情对他意味着什么，是更多的工作，还是更好的职业发展。因此，经理可以指出员工这个工作做得好对于他未来的帮助。比如说，“你是如此出色的演讲者，你都可以成为新闻播音员了。”

　　通过以上四步，可以使你的表扬更加到位，真正起到激励员工的作用！

　　3、表扬的技巧

　　表扬下属作为一种沟通技巧，不是简单几句话就可以凑效的。与批评相比，表扬更难，如何把表扬落实到位，让员工感受到表扬，并转化成为自己的行动，也是需要技巧的，下面是几个表扬的技巧：

　　1）表扬要真诚

　　表扬员工必须发自内心体现管理者的真诚，真诚意味着管理者在表扬的时候是真心想帮助员工，会比较具体地把员工的表现展示给员工，让员工对自己的优秀表现得到一个真实的反苦役。

　　每个人都很重视真诚，它是人际沟通中最重要的尺度。英国卡斯利博士曾说过：“大多数人选择朋友都是以对方是否出于真诚而决定的”。如果你在与下属交往时不是真心诚意，那么要与他建立良好的人际关系是不可能的。所以在表扬下属时，你必须确认你表扬的人的确有此优点，并且要有充分的理由去表扬他。不要出现“小王不错，很努力，值得大家学习”，其实小王有时候在领导面前表现而已，当这时候，管理者这样说，那么小王心理肯定是不接受的，甚至起到了相反的作用。

　　2）表扬要具体

　　表扬要依据具体的事实评价，除了用广泛的用语如：“你很棒！”“你表现得很好！”“你不错！”最好要加上具体事实的评价。例如：“你的调查报告中关于技术服务人员提升服务品质的建议，是一个能针对目前问题解决的好方法，谢谢你提出对公司这么有用的办法。”“你处理这次客户投诉的态度非常好，自始至终婉转、诚恳，并针对问题解决，你的做法正是我们期望员工能做的标准典范。”

　　表扬的关键词：具体

　　凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚至开始左顾右盼了。很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。以“小王的市场报告”为例：

　　笼统的表扬：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整”。

　　具体的表扬：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整，特别市场分析和市场展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用，我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自己。”

　　第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不错，但这种感觉不会持久，过后就忘记了。

　　第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工作上的看法，当经理对工作的具体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面反馈的时候，“具体”是一个关键词。

　　3）注意表扬的场合

　　在众人面前表扬下属，对被表扬的员工而言，当然受到的鼓励是最大的，这是一个表扬下属的好方式；但是你采用这种方式时要特别的慎重，因为被表扬的表现若不是能得到大家客观的认同，其他下属难免会有不满的情绪。因此，公开表扬最好是能被大家认同及公正评价的事项。例如：业务竞赛的前3名、获得社会大众认同的义举、对公司产生重大的贡献、在公司服务25年的资深员工……等，这些值得公开表扬的行为都是公平公开竞争下产生的，或是已被社会大众或公司全体员工认同的。

　　4）使用间接表扬

　　所谓间接表扬就是借第三者的话来表扬对方，这样比直接表扬对方的效果往往要好。比如你见到你下属的业务员，对他说：“前两天我和刘总经理谈起你，他很欣赏你接待客户的方法，你对客户的热心与细致值得大家学习。好好努力，别辜负他对你的期望。”无论事实是否真的如此，反正你的业务员是不会去调查是否属实的，但他对你的感激肯定会超乎你的想象。

　　间接表扬的另一种方式就是在当事人不在场的时候表扬，这种方式有时比当面表扬所起的作用更大。一般来说，背后的表扬都能传达到本人，这除了能起到表扬的激励作用外，更能让被表扬者感到你对他的表扬是诚挚的，因而更能加强表扬的效果。所以，作为一名项目主管，你不要吝惜对下属的表扬，尤其是在面对你的领导或者他的同事时，恰如其分的夸奖你的下属，他一旦间接地知道了你的表扬，就会对你心存感激，在感情上也会与你更进一步，你们的沟通也就会更加卓有成效。

　　总之，表扬是人们的一种心理需要，是对他人敬重的一种表现。恰当的表扬别人，会给人以舒适感，同时也会改善与下属的人际关系。所以，在沟通中，我们必须掌握表扬他人的技巧。

　　俗话说：金无足赤，人无完人。在管理者的沟通活动中，往往会发现下属的缺点和错误，当我们发现下属错误时，及时地加以指正和批评，是很有必要的。有人说表扬如阳光，批评如雨露，二者缺一不可，这是很有哲理的。在与下属的沟通中，既需要真诚的表扬，也需要中肯的批评。

　　4、批评下属的方法

　　俗话说：良药苦口，忠言逆耳。有人认为，批评就是“得罪人”的事。所以很多管理者从不当面指责下属，即便他们内心深处非常厌恶员工的做法，对员工的绩效表现非常不满，但是由于害怕因为指责给自己带来麻烦，搞僵自己和员工的人际关系，他们会回避当面指责员工，最多表现出不耐烦的情绪，希望员工可以自己知道自己的不足。

　　有些管理者批评下属后，不但没有达到改善下属的目的，反而使下属产生更多的不平和不满。事实上，之所以会产生这样的后果，恐怕还在于我们在批评他人的时候缺乏技巧的缘故。很多管理者并不善于批评，他们经常不关注自己的批评方式，要么随口就来，要么声色俱厉，要么就给员工贴标签。

　　批评的关键词：描述而不判断

　　关于批评，也有一个小示例：“小王醉酒”。

　　判断式的批评：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。

　　描述式的批评：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注”。

　　这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没醉，谁也不知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉了，即便一个人已经喝得东倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描述，相比较而言，第二种比较容易接受。

　　1）从员工做的好的方面谈起

　　批评不意味员工一无是处，表现再差的员工也有表现突出的亮点值得肯定的地方。俗话说：尺有所短，寸有所长。一个人犯了错误，并不等于他一无是处。所以在批评下属时，如果一开始就从问题入手，劈头盖脸对员工进行批评，只提他的短处而不提他的长处，他就会感到心理上的不平衡，对管理者产生逆反心理，认为管理者是故意在找茬。举个例子，有一个员工平时工作很优秀，有一次，因为疏忽大意，把给客户的报告里的一个关键数据写错了，这时候，管理者如果不管员工感受就直接进行批评，员工会有一种感觉，自己以前的表现都白费了，以前的成绩在管理者的眼里都成了零，内心会比较懊恼，回到办公室情绪很难调整过来。

　　另外，据心理学研究表明，被批评的人最主要的障碍就是担心批评会伤害自己的面子，损害自己的利益，所以在批评前帮他打消这个顾虑，让员工感受到经理的确是想帮助自己，批评只是就事论事，是帮助自己解决具体问题，那么他就会主动放弃心理上的抵抗，对你的批评也就更容易接受。

　　2）批评应基于事实

　　批评他人通常是比较严肃的事情，所以在批评的时候一定要客观具体，应该就事论事。要记住，管理者在批评员工的时候，批评的是员工的绩效表现，是员工哪件事情没有做好，才会受到批评，千万不要把对下属错误行为的批评扩大到了对下属本人的批评上。

　　比如说，你作为一名编辑去校对清样，结果发现版面上有一个标题字错了而校对人员却没有发现，这时你应该对他进行批评，你可以说：“这个字你没有校出来。”你也可以说：“你对工作太不负责任了，这么大的错误都没有校正出来。”很显然，后者是难以被对方接受的，因为你的话语让他很难堪，也许他只是一次无意的过失，你却上升到了责任心的高度去批评他，很可能把他推到你的对立面去，使你们的关系恶化，也很可能导致他在今后的工作中出更多的纰漏。

　　管理者在对员工进行批评的时候，一定要充分收集相关事实资料，在事实依据的基础上，与员工对信息进行互换，帮助员工正确认识自己的不足。

　　3）不要打击员工自信

　　不同的人由于经历、知识、性格等自身素质的不同，接受批评的能力和方式也会有很大的区别。在沟通中，我们应该根据不同的人采取不同的批评技巧。不管对于什么人，批评的底线是不要伤害员工的自尊，要给员工留足面子，不要让员工感觉到自己被批评了就一无是处了，就破罐子破摔了。

　　批评是为了帮助下属认识自己的不足，并找出解决问题的办法，在以后的工作中加以改进。如果管理者没有注意把握批评的尺度，无意中伤害了员工的自尊，那么，即便管理者对员工提出了非常具体的改进思路，提供了很好的工作方法，下属也很难及时调整状态，甚至有可能下属会有很长一段时间在低潮期徘徊，批评非但不能帮助员工成长，反倒造成了员工的心理阴影。

　　管理者在批评员工的时候，可以使用一些技巧，如：“这个工作的确做起来比较麻烦，涉及的面比较广，相关部门都需要做一些配合协调，我以前在做这个工作的时候，也犯过和你一样的错误……”、“每个人人都有状态不佳的时候，关键是如何寻求突破，尽量缩短这样的时间，快速从低潮状态中走出来”、“你其实思路听清晰的，像你这么聪明的人，我不允许你再犯这样的错误”、“你一贯在这个问题上很注意，这次没有做好，出了岔子，肯定有各种各样的原因，但是不管什么原因，都希望你能吸取教训，下次不要再错了。”

　　4）以积极的方式结束批评

　　正式地批评下属，员工或多或少都会有一些压力感和挫败感。如果批评结束后，大家不欢而散，员工摔门而出，会增加员工的心理负担，产生消极甚至对抗情绪，为以后的沟通和工作开展都带来更多的障碍。

　　因此，每次批评员工的时候，都要以积极的方式，在友好的氛围中结束，这样的批评才能产生效果。在沟通结束时，管理者不要给予像“以后绝对不要再犯这个错误”、“你回去要好好反省、深刻检查”之类的话，这样的警告会把你们之前的沟通成果化为乌有。

　　相反，当沟通结束时，你以微笑的方式和员工道别，“根据我们刚才讨论的内容，你回去再整理一下，调整一下心态，我相信你一定会按照我们共同讨论的方案去做，而且一定会做好的，我希望我们下次再沟通的时候，看到你的成果。”通过这种方式，让下属把这次见面的回忆当成是你对他的鼓励而不是一次意外的打击，这样会帮他打消顾虑，增强改正错误、做好工作的信心。

　　5）选择合适的场合

　　当着众人的面批评下属，只会显示作为管理者的你情绪不足，管理技能不够。不要当着众人面批评员工，批评时最好选在单独的场合。在单独的场合，独立的环境里，即便的言辞激烈些，员工也可以接受，你可以选择独立的办公室、安静的会议室、午餐后的休息室等环境。

　　每个人都会犯错，作为管理者，你要有宽广的胸襟包容下属的过失，本着爱护下属的心态，同时注意上面的几个要点。当下属需要指责时，不要犹豫，果敢地去做。正确、适时的指责，对下属、对部门都具有正面的功效。

　　5、BEST法则

　　BEST法则是负面反馈的成熟法则。

　　①     描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为。

　　②    表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反应。

　　③    征求意见。 询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人的行为而非其个性。

　　④    以积极的方式结束 .向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。

　　例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个负面的反馈，经理是怎样做的呢？

　　首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个数据是？。”

　　其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。”

　　接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么办吧？”

　　最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们每个人每时每刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。”

　　BEST法则又叫“刹车”原理，是指在经理指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，经理就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，经理再做点评总结即可。

　　6、描述而不判断，把自主权交给员工

　　反馈是经理进行管理，与员工互动，产生团队绩效的重要手段，是否掌握反馈技能，如何进行反馈，对经理的提升、职业发展以及团队的氛围都大有助益！

　　通过反馈，经理可以借机提醒员工绩效目标的存在及其重要性；

　　通过反馈，经理可以对员工优秀的表现给予及时的肯定；

　　通过反馈，经理可以帮助员工提前发现可能存在的一些不足，并及时加以调整；

　　通过反馈，可以节省经理的时间，因为反馈帮助员工意识到问题的存在以及可能的改进方向，员工能力提升，经理可以有更多的时间做自己想做和应该做的事情；

　　通过反馈，经理可以提升自己的能力，与员工碰撞产生更多的智慧；

　　没有反馈，员工对工作的意义没有清晰的概念，不知所作何为，工作动力就缺乏；

　　没有反馈，员工做了有价值的工作，自己非常满意，却无法得到主管的认可，员工发展愿望就逐渐消失；

　　没有反馈，员工没有做对事情，却得不到任何警告和处罚，员工会逐渐懈怠，这种情绪也会给积极性高的员工造成伤害。

　　反馈的最佳效果是激发员工意识，让员工认识到如何思考问题，如何分析问题，如何解决问题。反馈最好的方式是使用描述的语言而不是判断性的语言，把主动权交给员工，让员工提出解决方案。

　　第一层级反馈，经理惊呼：“你真没用！”

　　这是针对人格的批评，损害对方尊重和自信，而且只会使未来的绩效更加糟糕。有百害而无一利。

　　第二层级反馈，经理评价：“这篇报告写得一无是处。”

　　这一判断性的语言虽说针对的是报告而不是人，但是仍然伤害了完成者的自尊，虽然程度较前者轻，但仍然没有提供任何信息可供作者参考改正。

　　第三层级反馈，经理评价：“你的报告内容清晰准确，但规划和陈述对于你的目标读者群来说，过于低端。”

　　这样做，避免了批评，同事也提供给完成者一些信息可供参考，但不够具体明确，并且没有给予自主权。

　　第四层级反馈，经理评价：“你觉得自己的报告怎么样？”

　　完成者现在又了自主权，但是他的回答很可能要么跟没有回答一样，像“不错”，要么就是对工作定性的评价，像“非常棒”，或“很糟糕”，而不是更有价值的描述。

　　第五层级反馈，经理评价：“你的报告的核心意图是什么？”“你的草稿在多大程度上实现了这一点？”“你觉得该有哪些要点需要强调？”“你觉得哪些人会是你的读者？”等等。

　　为了要回答这样一系列的问题，完成者需要提供详细、非评价性的描述以及描述背后的思考。

　　显然，第五层级反馈中描述的反馈类型能大大地促进学习，提高绩效。为什么？

　　在第五层级反馈中，完成者为了回答经理的问题，不得不开动脑筋，积极思考。在清楚有力地回答之前，他必须重新规划和整理自己的想法。这就是意识。意识可以帮助他学习如何衡量自己的工作，从而更独立。这样他便可以控制自己的绩效和自我评价，这就是责任。当两者发挥最大效用时，学习就发生了。相反，如果经理只是告诉执行者自己的意见，那么执行者就不大会自己开动脑筋。执行者没有自主权，经理也没有办法知道执行者把他的意见消化了多少。

　　像第五层级反馈中的执行者和第三层级反馈中的经理那样，用描述性的而不是判断性的术语，可以避免引起执行者的辩护。辩护是需要避免的，因为它的存在，事实和真相将会淹没在不真实的理由和借口中，甚至会使执行者和经理相信这些借口，却不能为绩效提高提供依据。 

来源：世界经理人网   作者： 赵日磊