以前曾经与一个比我年长很多的美国人为同事，后来他变为我的下属（姑且叫他 P 先生）。因为大家都是离乡别井，又住在同一个小区，所以在工余都偶尔会一起吃饭、喝酒，关系可以算是不错。 后来 P 先生负责的项目被取消了，他就顺理成章的荣休，回到美国去。

前天晚上跟一个同行吃饭时天南地北无所不谈，因为 P 先生回国后转投到这同行的北美分公司效力，同行就不期然的提及他。接下来，我才从这个同行口中得知 P 先生对我把他负责的项目取消很有意见。

P 先生在与我共事时是负责一个产品系列的研发工作，为了应付客户需求和竞争情况的突然变化，第一个产品没有经过很严格的测试和认证就在一部分国内工程师的反对声音下推到市场去。比较幸运的是，因为定价比较低，所以得到客户的接受，不过该产品就没有为公司带来多少的利润。

在开发第二个产品时， P 先生采用了一个新的技术平台，虽然产品概念得到被访问的客户和公司内部的营销人员的认可，但在试做样机时，折腾了很长时间都没法解决一些技术问题。 P 先生和他的研发人员不得不从新把设计概念修改，但样机仍然没法做出来测试。如是者经过两年多，那个“新产品”只是有几个关键部件，而那些部件都不能拼在一起来测试。这时候，我被受命为公司总经理。有见这个新产品研发所耗的资源远比其他项目为多，我要求研发总监（ P 先生的上司）为这个新产品开发提交一个新的评估报告。该报告基本上指出，公司在短时间内掌握该新技术，而假设把新技术掌握好，创造出的产品的制造成本会很高，市场不可能接受该价位。

对研发人员来说，克服一个新技术会带来很高的成就感，而在营销方面，可以在公司的技术先进方面大做文章。但是在为公司和投资者创造价值方面，这个新产品并不会有实质的贡献，况且到底要再投入多少资源才能成功仍是个谜，而在有限资源的情况底下，这个项目所需的资源要从其他更有潜力的项目抽调。基于这些考虑，我唯有把 P 先生的项目剔除。这整个做分析和决策的过程，一直是很透明，而 P 先生也提供了不少的数据。没有想到 P 先生对我这个客观的决定有那么大的意见，甚至与他的朋友和同行讲我的不是。

今天突然想到某一位在研究领导力方面很有名望的教授的著作。他提出，作为一个好的领导，必须有胆量基于对企业的愿景和价值观的考虑而做出不受欢迎和困难的决定。所以，在通用电气（ GE ）的管理培训中心会听到一些学员说韦尔奇是 GE 历来最伟大的 CEO ，也会听到有些学员会说韦尔奇是个人渣 （ asshole ）。这位教授还说每个领袖在一定程度来说是个人渣。伟大的领袖往往因为他们比一般人更能洞悉实在环境而冒险做出一些决定，不怕因为这些决定而被仇视或鄙视。

我认为当时叫停 P 先生的项目是一个正确决定，而事后事情的发展也证明了那个决定没有错。看过这位教授的理论之后，我甚至应该为 P 先生对我有意见而感到高兴。