宽带薪酬是如今较为常见的一种薪酬设计方法，其起源于上世纪八十年代的美国，是一种脱胎于美国传统薪酬而又区别于传统薪酬的现代薪酬模式。多层级薪酬作为绩效考核结果的使用，进行有效的分布。对于员工晋升与淘汰提供了一种通道。薪酬浮动范围给每一个梯级的岗位薪酬都提供了变动的空间，员工可以通过自身的不断努力来获得上一梯级薪酬标准，而不需要职位的晋升。

湖南D建设集团有限公司（简称D公司）是国家一级建安企业，在该公司原有的薪酬体系中，员工要想加薪必须升职，但职位又不充足，不是每个员工都能升职，员工的职业生涯上升通道非常狭窄。这种情况致使员工不是通过工作表现来提高工资，而是想尽各种办法晋升到高一级职位。针对这个问题，D公司着手开发新的适合建筑企业特点的薪酬体系。

根据D公司的组织结构及各部门人员的构成情况，将公司内部人员的职类分为：中高层管理人员、专业技术人员、基层管理人员三大类。其中公司董事长、总经理、专职三总师实行年薪制，不属于宽带薪酬体系范畴。只对管理岗位人员和技术岗位人员综合进行宽带薪酬设计。经过对公司岗位基本情况的梳理，得出各职类和相应的职位表（见表1）。

一、职位评价

职位评价是指在设立企业内部各项工作共同付酬因素的基础上，对企业内部各有关工作及其构成因素进行系统评价，以确定各项工作间的区别及其相对价值差异，并且按照内部一致性原则确定报酬结构的过程。职位评价的主要目的在于衡量企业内部每一职位的价值，并建立各项工作价值间的相对关系。

按照“职位评价——员工讨论——意见反馈——人力资源部修改——总经理批准”的程序，以代表职位的价值作为评价标准，对公司的全部职位进行评价，然后把各岗位的评价分数进行汇总。通过上述方法对D公司的全部职位进行了评价，汇总得出该公司职位最高分值为890分，最低分值是115分。

二、薪酬层级确定

在职位评价完成后，根据岗位价值评估结果和公司薪酬政策对全部职位划分职位等级，将各岗位的薪酬水平用不同等级表现出来。薪酬层级设计包括两个方面的内容：一是层级数的确定，包括每个层级分几个梯级数，二是设计每个梯级的薪资幅度。

根据D公司组织结构的层级，把公司薪酬层级设计成五个，即副总经理级，部门经理、副经理级，主任、副主任级，一般管理员级和干事级，将薪酬层级设定为5级（A，B，C，D，E）。副总经理、专职副三总师级岗位对应的是A层级，部门经理、副经理、高级技术职称级岗位对应的是B层级，主任、副主任、副高级技术职称级岗位对应的是C层级，中级技术职称、主任干事、一般管理人员级岗位对应的是D层级，普通员工、干事、助理技术职称级岗位对应的是E层级。在各层级设置了6个梯极，如表3所示。

表3的计算方式如下：首选将E层级的最低得分115填入“梯级得分”与E6对应的空格内，E层级岗位最高的得分165分填入“梯级得分”与El对应的空格内，可算出E级的平均级差为10，就可以计算出El－E6中各层级的分值，同样的方法可以得到其他各层级的分值，填入表中。再用各梯级的分数除以E6的得分数，得到各梯级的层级系数。例如，设定E6的层级系数为1.0，则A1的层级系数是890／115=7.74.如果计算员工的薪酬额度，还需要在表3中各职位系数后面乘以一个基数K，这个基数值是企业在年度总体薪酬策略的指引下，根据市场薪资水平、外部薪酬竞争性和内部薪酬的激励性来确定。由于各职位的层级不同，因此基数的值对应相应层级也是不同的，分别用K1、K2、K3、K4、K5表示。

在薪酬层级设定之后，就要确定每个职类的薪酬浮动范围，即确定每个岗位的标准薪酬级别及最高薪酬级别与最低薪酬级别。由各岗位价值的评估分值可以在表3中找到该岗位所对应的岗位层级，即该岗位的标准薪酬级别。在同一层级内，把比标准级别高或低两个梯级的梯级设定为该岗位的最高或最低薪酬级别，按照这种方法来确定公司的职类薪酬的浮动范围。宽带薪酬体系中的薪酬浮动范围，给每一个梯级的岗位薪酬都提供了变动的空间，员工可以通过自身的不断努力来获得上一梯级薪酬标准，而不需要职位的晋升。

三、员工薪酬等级定位

员工薪酬等级的确定主要依据员工的任职能力评价。通过员工任职能力评估的量化值，来确定员工的薪酬层级。通常情况下，员工任职能力的评估得分的范围在l5分到75分之间。如果得分小于15分，则可以认定该员工的任职能力完全达不到该岗位的能力素质要求，如果得分大于75分，则可以认定该员工的任职能力完全超过了该岗位的能力素质要求。出现这两种情况都应当对该员工进行岗位调整。一般而言，员工的评估值都在这个范围内，根据其职位说明书和职位等级确定员工所属的薪酬层级，在从15分到75分均等地划分几个区间，然后看员工获得的任职能力评估分在哪个区间，从而完成员工的薪酬等级定位。

四、薪酬结构确定

宽带薪酬需要根据工作性质的不同，将不同职类的工作设置不同的薪酬结构，从而保证宽带薪酬体系更好地发挥作用。

1.中高层管理人员根据表1的分类，D公司的中高层管理人员包括公司副总、部门经理、副经理。提高对这类人员激励效果，除了岗位薪酬外，还应给予奖金等其他形式的薪酬。

2.专业技术人员对专业技术人员的激励，除了岗位薪酬外，还应根据他们所在的工程项目的完成情况给予项目奖金的激励。

专业技术人员薪酬总数 = 基本工资+岗位工资+绩效工资+加班工资+项目奖金上式中的绩效工资设定为基本工资与岗位工资之和的l0-20％，按月度评价发放。项目奖金则按照项目的完成情况，按项目初验和终验的阶段分别予以发放。

3.基层管理人员在宽带薪酬设计中，增加了基层管理人员的年终平均奖。

基层管理人员薪酬总数 = 基本工资+职位工资+绩效工资+加班工资+年终平均奖

五、实施方案

1.薪酬区间由于采用了宽带薪酬设计，员工薪酬的增加不再是必须通过职位的晋升来实现，而是在一个较大薪酬浮动范围内通过自身的工作努力和技能提高来实现。员工在同一层级内，薪酬的变动幅度可达到100％以上，且相邻薪等之间有了薪级的部分重叠。

2.薪酬结构方案根据上面所述的薪酬结构，给出D公司的宽带薪酬的结构，如表4所示。

3.调薪方案基于宽带思想设计的新薪酬体系，对于调薪进行了明确规定，从而使调薪成为一种保障与激励制度。

（1）再教育后的调薪员工接受再教育后，根据再教育的性质及结果，予以调薪。例如，员工经过进修，由专科升至本科，可给予200元基本工资的加薪；员工由本科升至硕士，并拿到相应学位，可给予500元基本工资的加薪；员工由硕士升至博士，可给予1000元基本工资的加薪等。

（2）培训后的调薪员工接受专业培训后，根据培训内容及性质，予以调薪。例如，员工接受初级培训后，并获得相应结业或认证证书，根据证书的性质，给予50－200元的基本工资加薪；获得中级培训证书的，根据证书的性质，给予100－500元的基本工资的加薪；获得高级培训证书的，根据证书的性质，给予200－2000元的基本工资的加薪。

（3）工作地点变更的调薪员工在各项目部之间调动工作的，根据各项目部所在城市的消费水平进行对比，进而对薪酬水平进行调整；员工在公司机关与项目部间调动工作的，要分别根据公司机关和项目部的薪酬水平给予调整。

（4）薪酬制度实施方案①加班工资制度。D公司针对不同职类的人员，制定不同的加班制度。对于基层单位员工双休日或法定节假日加班的，按本人岗位职务，以30－45元作为加班工资基数，根据《劳动法》的规定制定基数的200％、300％的加班工资；对于公司机关人员双休日加班的，在加班后均采用倒休的方式，不支付加班工资，法定节假日加班的按基数的300％支付加班工资。

②年终特别奖励制度。每年年终按当年的利润完成情况，制定当年利润的计提系数，按系数乘以当年利润，作为年终特别奖励奖金，奖励一年中工作表现突出的集体和个人。

D公司根据项目完成情况及一年中公司机关各部门的表现及绩效考核情况评定先进集体和先进个人，并设立了总经理奖励基金奖、各类生产奖、承包兑现奖等来奖励员工。通过上述奖项，使个人的绩效与部门、组织的绩效有效结合，使每个人的工作不只是为自己，同时也是为组织、为团队工作，从而增强员工的忠诚度。