美国学者斯潘塞于1993年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

　　在GE公司采访，人力总监刘蓉反复强调GE的价值观在公司的重要作用，GE要求所有的员工不光工作要突出，而且其所作所为应该符合GE的价值观。 GE的评估内容分软性和硬性两大类。软性考核基本上是GE的价值观。

　　评估的具体方式有两种，一种是一张九个图表，横坐标是工作业绩，由高到低分为三级，纵坐标是价值观的相关内容也分三级，这样每一个员工的考核结果就会区别出来。另一种是年终目标完成考核表，主要是根据年初的目标进行考核。根据这两种考核结果就可以得出对员工的评估结果。 第一种考核方式中，有一项是针对价值观的考核。价值观属于软性考核，而软性考核往往难以量化，难以把握，这是管理中的一个普遍问题。GE为作好价值观的考核把主要工作放在事前，公司希望每个GE人把价值观融入到血液中，落实到行动中。凡是加入GE的员工，一进来就会被告知价值观的内容，在各种各样的培训中，GE的价值观还被 不断强调。公司在培训时也会专门讲解价值观的一些内容，比如“追求完美，痛恨官僚作风”这一条，培训人员会介绍在工作中什么叫追求完美。

　　这种考核中，会碰到有的员工价值观评估较高，而工作业绩一般，对于这种情况，GE（中国）公司人力资源总监刘蓉表示，公司会考虑该员工是不是适应这种工作，如果不适应就会换岗位。刘蓉女士也认为，如果员工的价值观评估真正比较好，那么他的工作业绩也应该不错，这是相辅相成的。

　　第二种考核是体现在全年工作中。每年年初GE的每一部门都会制定一个具体的、可行的目标。这个目标部门要向下属公布，他们会据此来制定自己的目标，个人的目标会更量化一些。部门经理还要和员工就员工的目标进行双向沟通，进行一些修订，最后明确目标。在五年的过程中，部门经理会定期根据实际情况和员工一道调整目标，并且还会引导员工如何更好地实现目标。

　　GE的年初目标定得很细，实施过程中也有控制，所以到年终考核时会容易掌握。年终考核时，公司每一个员工都会根据年初的目标自评，具体是填一个四张纸的表，这个表前三页由员工自己填，第一页是个人工作记录，第二页个人简历，第三页要对照年初的目标填写任务的完成情况，并且还要写上自己在哪些项目较强，哪些方面需要提高，今后如何发展等内容。最后一张纸是由主管经理填，几乎跟第三纸一样，经理会根据一年的管理，给出考核结果。 表填完后，经理和员工还要面谈，目的是使员工知道自己的长处、短处、明确今后的发展方向。

　　GE要求经理在指明员工的优缺点时，要有说服力，要让员工心服口服。由于是自我评价和经理评价结合在一起，一些问题会在沟通中达到共识，如果遇到评估不公正的情况，上面还有一层控制。这么做就是最大限度地避免人为的因素。GE有明确的价值观，每个GE人都十分清楚，要是按照价值观的标准衡量，基本上可以消除评估中的消极现象。

　　所有的公司都有考核，但有些公司考核出结果后就被束之高阁，刘蓉认为这样做就失去了考核的意义。GE的考核结果是跟奖励制度、提升制度直接挂钩的。GE年度考核是分ABCDE五个等级，像员工的年终奖就会根据考核的结果发放。

　　华恒智信点评：

　　根据冰山模型理论，人的能力包括两部分，一部分是表象的，一部分是潜在的。一个人的素质大致可以包括为知识，技能，社会角色，自我概念，性格和动机，知识和技能一般是是工作岗位所明确要求的，同时这部分素质也是比较容易进行考察的，我们可以称其为“硬素质”，对于后面的迹象素质和我们的工作没有直接的关系，但是它却影响着知识，技能等的发挥。社会角色，自我概念等这些素质主要取决于我们所说的价值观念，态度，自我形象，个性，品质，内驱力等这些素质不但影响知识技能的形成，同时还影响到知识技能的发挥。对于有较好的价值观念，加好的态度等的支撑下，对于知识技能的获取就会比较快，很容易发生有利于获得知识技能的行为等。但是如果没有相应的价值观念，没有很好的态度，没有足够的内驱力，那么有效行为的发生的强度和频度等就会降低，从而影响到知识，技能的获得。同时，在获得知识技能后，知识，技能发挥作用的强弱也和这些潜在的素质有很大的关系，因为这些潜在的素质通过人的行为来影响到知识技能的发挥。所以在进行招人和用人过程中，虽然价值观，态度等和我们所说的绩效没有直接的关系，但是他们间接的阻碍或推动着业绩的降低或改善。