对于一家企业来说，无论是三人五人的初创阶段还是成千上万员工的成熟阶段，组织是其存在的基础。不同的是，组织具有规模大小、健康与否之分。但无一例外的是，成功的企业必定拥有一个成功的组织。

    由于工作原因，我们充当的是企业医生的角色，接触的也是形形色色的各种企业，而且都是已经认识到自身问题并且无法自行解决的企业。这些企业的问题一般出现在战略、营销、管理、组织等方面，而且问题的关联性很强。前期我们服务过的X公司就是这样的情况。

    「案例」江苏X公司成立于2000年，是一家专业生产园林机械的工业企业，其主要销售来源是为国外客户做贴牌生产，几乎占到了其销售额的98%.公司创始人因其超前的眼光和果断的决策，把握住了市场的需求与发展机会，迅速以其高性价比的产品和快速的交货服务取得了国外客户的认可。国外订单的增多和需求的扩大带动了X公司的发展，人员迅速扩张至上千人，年销售额也达到5亿人民币左右。2007年，X公司在深圳证券交易所上市，融资数亿元人民币。

    随着企业规模的壮大和市场竞争环境的恶劣，企业创始人逐渐感觉到了危机，这些危机主要来自三个方面。一是自己通过OEM虽然赚了点钱，但也是为别人做嫁衣，命运掌握在别人手里；二是国家政策的变化尤其是关税和人民币升值问题给企业出口带来了很大的压力，利润空间不断缩小；三是企业的管理团队跟不上企业规模的发展，组织管理问题逐渐暴露并在一定程度上影响到了企业发展。这些问题不及时解决，X公司在当时的规模上已经很难在有突破性发展。

    在我们为X公司做咨询服务的过程中，其营销组织建设是一个重要项目，而且我们为X公司量身定做的战略、营销方案的最终落实也是要通过营销组织来实现的。认识到这一点的同时，我们一致认为如果组织建设不好，我们为客户制定的再完美的战略和营销方案都不会给客户带来价值的，因为缺乏实施的基础。

    根据我们以前的经验，为企业做组织咨询是相对简单的，尤其是营销组织。X公司的营销部门只有40多人，而且主要是做出口，所以我们开始简单地认为其中也不会存在太多的问题，即使有问题也应该相对简单。出人意料的是经过初步访谈以及公司高层领导的介绍，X公司的营销组织问题并不像我们想象的那么简单，而且问题十分严重，主要表现在：员工流动频繁，大部分是工作不到两年的新员工；员工工作效率低下，而且抱怨很多；部门职责不清晰，内部职责交叉严重……认识到问题的严重性后，我们就不能像对待一般组织结构问题那样去操作了。针对X公司的情况，我们基本系统地做了三大块的深入研究和实质工作。

    一、深入营销部门，望闻问切。这个阶段，主要是通过各种方式了解营销部门存在的各种问题，以及产生这种问题表面原因。在X公司，我们深入营销部门办公，观察员工工作的同时和他们进行深入的交流。我们主要采用了三种针对性的工作方法：深度访谈、流程跟踪和对比研究。

    在我们的引导下，通过和销售经理一对一的深度访谈，他们都道出了内心深处的担忧和自己工作中存在的障碍，以及他们自己认为产生这些的原因。在流程跟踪上，我们从客户首次接入的信息开始，从报价到生产出运等过程进行全程的（全球品牌网）信息跟踪，重点在于各个节点转换的过程和控制方法。最后，通过对X公司提供的部门组织结构、岗位职责和流程文件的研究，并与我们访谈和跟踪的内容进行比较分析。对于以上工作过程中的信息，我们都做了详细的记录和分类，以为后期的调整优化工作寻找事实支撑。

    在X公司的组织咨询服务期间，此信息搜集阶段用了5天时间，整理出关于营销组织内部和销售工作方面的问题30多条，涉及日常工作内容的分工、流程的设置、执行能力、发展平台、绩效考核等方面。这些工作让我们对X公司营销部门的整体问题有了全面的掌握和清晰的认识，也为下一步制定针对性调整方案奠定了基础。

    二、踏雪寻梅，研究问题背后的真实原因。通过上个阶段的望闻问切，我们对营销部门的现状问题有了基本掌握，但那些现象还不足以使我们为客户提供实质性的解决方案。本阶段我们要做的就是对以上发现的现象和问题进行梳理、归类和深度挖掘，以找到这些问题背后的真实原因是什么。

    对于以上深入营销部门通过各种方式获取的30多条问题，我们逐条进行了研究，并且多问了几个“为什么”，通过这种方式我们将产生这些问题的原因归结到结构问题、效率问题、效益问题以及管理问题四个方面。找到了这些问题也就找到了我们解决问题的方向。

    在这个过程中我们应该把握好两个方面的问题：一是要充分利用好公司高层领导和部门中的老员工，这是因为我们根据现象推导出的背后原因可能存在偏差，而这些领导和老员工对企业的发展历史十分熟悉，可以为我们提供很好的建议；二是最终总结出的真实原因要上升到一定高度，最好不要超过6个方面，否则将陷入琐碎的具体事务无法从根本上解决问题。

    三、制定方案，优化调整。问题找到了，原因也找到了，下一步就是要着手制定可执行的优化方案。但这个阶段我们一定不要认为解决问题已经是水到渠成之事，为什么呢？这主要是因为习惯的力量。营销部门的员工按着以前的操作方式也可以globrand.com开展工作，而且自己得心应手，为什么要改变呢？这也是我们咨询过程中经常遇到的障碍，领导已经接受了方案，但基层却执行不了，最终不了了之，也给客户带来不了任何价值。所以，我们的优化方案还必须要考虑到基层的接受程度。那么，我们是怎么做的呢？

    首先，经过第一阶段和员工的广泛接触，我们对其担忧和心理已经有了基本掌握，方案中在从一定高度解决问题的同时，从细节上要让他们感觉到对自己有利的方面。在X公司，我们就是从流程的角度来梳理其部门和岗位设置，让岗位朝着专业化的方向发展，这样就做到了职责清晰，避免出了什么问题都是销售经理的责任的情况出现。

    其次，我们从结构设置方面是基于流程的专业化，不同的节点由不同岗位的人员完成，这在一定程度上减轻了员工的工作量。在具体工作内容方面，我们把不必要的、重复的部分进行合并和简化，保证大家在正常上班时间做完本职工作，不再加班。

    最后，我们根据公司需要设计了员工的发展平台和上升路径，让员工清楚自己的发展方向以便规划自己的职业生涯。通过这项工作，员工明确了自己的发展空间，企业也增强了凝聚力，从而解决了人员流动大的问题。

    基于以上的组织优化调整方案，客户高层接受基础也能够实施，达到了我们最终合作的目的。

    健康的营销组织是企业健康发展的必要保证与基础，但在我国企业中有一个很奇怪的现象，就是在企业的一定阶段，即使没有很好的组织保证企业也能够生存和发展。

    此阶段，企业就是靠着领导人的感觉和个人智慧发展的，但是随着企业规模的扩张和竞争的加剧，领导人的个人强势能力和团队的弱势能力就不能支撑起企业的快速发展了。企业内部开始出现管理混乱，员工的抱怨开始增多，客户满意度开始下降，发展也就到了一个瓶颈期。在企业发展的瓶颈阶段，首要解决的任务就是组织的战斗力问题，这个问题如果不能得到很好的解决，企业也很难再有突破性的大发展了。